1.建文联营项目管理平台

在项目施工过程中，往往会有其他单位挂靠我方资质（或项目经理内部承包）施工的情况，挂靠单位自负盈亏。我方单位对甲方收取工程款开出发票；对供应商付材料款等费用收进发票；对挂靠单位代扣税金、管理费后返还工程款等。

项目联营模式如同“双刃剑”，操作好了，可以获得预期收益，操作不好，项目就会失控，企业既得不到应有的收益，还会在经济上和社会信誉上蒙受损失，可以说是“有限的收益，无限的责任”。那么，怎样使挂靠项目获得好的社会效益和经济效益，规避企业风险呢？建文软件认为应从事前、事中、事后三个方面来管理：

1.1.事前管理

1.1.1.挂靠方审核管理

审核原则：最好与具有建安资质的实体公司或者具有长期合作关系、信任关系、资金实力的开展联合经营活动。对于初次合作的企业，公司要对其实力及以往业绩进行综合细致考察，对其抗风险能力进行评估，以决定是否进行联合经营。如合作方为自然人，应重点严查其自有资产情况、合作者与投资方关系密切程度等情况。根据调查情况，谨慎决定挂靠事宜。

挂靠方信息登记：由分公司、投标二部等对挂靠单位、团队、个人的基本信息、背景登记；

挂靠审核评估：对提交上来的挂靠方的基本信息进行评估，评估通过的进入集团合格挂靠单位库。

1.1.2.项目考查审核管理

对于挂靠项目应进行详细的风险评估。

①项目的合法性，开工手续是否齐全；

②招标文件及甲方承诺关于工程款拨付方式能否满足工程正常施工。对于需要垫资施工工程，公司要核实挂靠方是否有实力承担垫资施工并向公司提供有效证明，公司不要为挂靠方出具担保、保函等文件；

③通过初步预测项目成本，判断工程大致盈亏情况，作出是否进行项目下一步运行的决定。

项目考察分为对项目预立项与评估两大模块。一般将工程分为一类、二类进行不同级别的评估与监控，分类的方法依据项目总量是否较大和技术难度来划分。

项目预立项：对挂靠项目的基本信息由投标二部或者各个分公司统一登记，并提交汇总到集团公司；

项目评估：集团公司对提交上来的挂靠项目的基本信息进行考察与评估，评估通过的项目，预立项成功。

1.1.3.挂靠合同草签管理

通过对挂靠方和项目的考查确定进行挂靠后，应与挂靠方商定挂靠项目管理费点数、商务标、经济标、技术标的取费标准、经营风险抵押点数（风险抵押金），明确公司相关挂靠要求等事宜，达成共识后签挂靠协议。

对于大项目，或者风险评级为一类醒目，公司则派驻项目经理、财务人员、商务经理等主要管理人员，以及公司将按照企业相关规章制度对项目施工、财务工作实施管理等主要内容，明确公司或项目经理部在挂靠项目的全过程管理中占主导地位，一般来讲，管理的范围包括但不限于以下权利：

①拥有项目投标价和合同条款的最终决策权；

②拥有项目成本的核算和项目资金的统一管理权；

③拥有大宗主要材料、机械设备的采购和租赁的主控权；

④拥有劳务队伍选择的决定权；

⑤拥有工程现场管理处罚与奖励的决定权。

1.1.4.投标管理

在资格预审及投标工作中，挂靠方主要负责人及我方拟派出的项目经理人选（适合于大项目）必须全程参与，以便发现和解决投标中遇到的问题；项目商务标、经济标、技术标编制工作由公司统一负责编制，并收取一定的资料费，从而使参与经营管理的主要人员能够及时获得项目各方面情况的第一手资料，使主要管理者项目管理思路在学习、理解、编制投标文件中得到体现和扩展，找出项目经营管理中的控制点和关键点，以便他们在工程中标后对项目实施管理过程中能够做到心中有数，有的放矢地抓住主要环节，为项目良性经营打下基础。

投标管理模块中，重点在于费用管理：

报名费：针对项目报名收取相应的报名费用。

资料费：项目商务标、经济标、技术标编制工作由公司统一负责，并依据流程和相应标准收取资料费用。

1.1.5.确认外派人员

派驻人员能否为公司控制整个项目提供及时、准确的信息反馈，掌握全局，贯彻公司要求至关重要。这决定了公司外派人员特别是项目经理人选除具备基本过硬的业务外，还应具有在坚持原则、保护好企业利益的同时，能够灵活地处理好与挂靠方关系的能力。

外派人员，仅适用于大型项目和风险评估为一级的项目。

1.1.6.正式签定挂靠协议

工程正式中标后，公司应与挂靠方正式签定挂靠协议，对草签协议内容进行补充完善。除需最终根据具体情况明确管理费点数、风险抵押点数及公司相关规定外，还要明确该工程质量目标、安全目标、进度控制目标等内容，以利于公司对项目实施目标管理，保证合同履约。

管理费，依据挂靠合同约定，进行相应收取。

1.2.事中控制

1.2.1.项目部的组织机构编制与人员锁定

对于大型项目和风险程度较高项目，我公司可以委派项目经理、商务主管、质量主管、安全主管、财务主管等，挂靠方委派可以委派施工员、预算员、采购员、资料员等可由，并明确各岗位的岗位责任制。

中标人员锁定管理：各个资质的相关人员到公司统一备案，所有中标人员在某些地区（如成都市）统一锁定，或者只锁定项目经理（如地区级以下），其他项目无法对其调用。

1.2.2.施工现场及企业CI管理

监督指导项目部及挂靠方做好开工前施工现场现场办公区、生产区布置、企业CI形象布置工作。

现场拍照监控：对于每一个挂靠施工现场，采用拍照回传的方法，监督其CI是否按照要求统一布置。

1.2.3.档案与印章管理

建立挂靠项目经营合同档案，严格管理公章及项目部印章。

①建立该挂靠项目工程分包、劳务分包、大额物资采购等合同档案。

②司要求项目部所签合同均要使用国家或公司合同文本，原则上要求专业分包合同、主要材料采购合同、大型机械租赁合同、脚手架等大型周转材料租赁或采购合同是否按照要求签订（这样可以尽可能的规避“工程转包”的嫌疑），但合同价格的确认可以由挂靠方项目主管人员确定，经公司评审并报公司主管领导批准后方可签定。

③项目部印章必须由公司派驻的项目经理或指定人员掌管。印章使用必须严格按照公司相关审批、登记制度执行，项目部财务章由公司外派财务人员掌管，项目部财务支出必须由项目经理确认后才能支付。

1.2.4.施工过程监督管理

公司在对挂靠项目部的施工生产、经营全过程实施监督管理的同时，必须为挂靠方提供相应服务工作。主要内容包括：指导项目部进行成本控制、工程质量控制、施工安全控制、工程进度控制等工作，帮助、督促项目部实现招标书、合同要求内容，保证合同履约。

对挂靠队伍管理要和挂靠方加强沟通，说明质量安全的重要性，依据南通二建的经验，建文软件认为，若要切实可行，具备可操作性，则建议坚持人心换人心，不能粗暴管理。

1.2.5.联营项目资金拨付

挂靠项目资金审批制度，具体流程是，由项目经理提出工程资金使用计划，由公司按完成产值，工程款收取情况，并与分包合同和材料合同签定情况审核批准后拨付工程资金，分包商及材料供应商款项直接支付到终端，特别是人工工资、材料设备款。有关部门定期检查资金使用情况，保证专款专用，不出现资金被挪用问题。

对于每次拨款，进行提醒，并且确认是否到现场看了。

1.3.事后管理

1.3.1.联营工程结算

工程完工后公司则帮助指导挂靠方做好结算工作。分公司或者招标二部要派人负责挂靠项目的结算工作，作到全程跟踪，全程控制，为挂靠方提供业务指导和服务，以实现“双赢”目标。并且项目部要及时做好和分包商及材料供应商的结算工作，并及时将专业分包合同和材料采购（含租赁合同）关闭。

1.3.2.工程竣工、保修

工程竣工交付使用至保修期结束，公司要对工程尾款进行控制与提醒，严格按照合同要求督促挂靠方做好保修回访工作，以免发生保修期间管理脱节，对公司信誉造成不良影响。

系统可以根据工程尾款进行提醒。

1.3.3.挂靠方资信评估

每关闭一个挂靠项目，系统将提供挂靠方的资信评估，将预期目标与最终结果（企业最终收益、合同履约情况等）进行比较，由各个相关部门对挂靠方进行打分，形成对挂靠方的资信评估记录。

系统依据评分，自动绘制资信评估曲线图，作为下一次挂靠考察的依据。

总结挂靠管理过程中的经验教训，对挂靠项目做出综合评价，并建立挂靠方及挂靠工作信用业绩档案。

2.联营的责权利设计

下表是典型三级管理模式下的“联营”项目责、权、利双赢分配方案，见下表：

3.营改增与联营

营改增之前，有很多自然人、非建筑企业挂靠建筑企业施工，或者资质比较低的挂靠资质高的公司进行施工。许多被挂靠企业是不做账的，只做核定。账面上只有管理费，按照规定缴纳营业税。

这种形式，营改增以后，一定是行不通的。

营改增以后，无论从“四流合一”的角度，还是征收税率上（11%的增值税税率），挂靠工程必须要做账，通过“报账制度”查账征收，没有“核定征收”的说法了。这是针对新项目而言。

对于还在施工的老项目，建议挂靠企业跟工程所在地的国税局好好协商，不要回到注册所在地开票，在工程所在地代开增值税普通发票。财务做账时，仍旧按照营改增之前的“管理费”方式做账。

采用项目经理承包制的项目，必须改为施行项目经理负责制。公司的管理模式要变革：

（1）公司实行统一的合同签订和采购制度。所有的主材、设备，由公司统一采购，合同由公司统一签订，一切权利集中到总部。

（2）实行集中统一的财务收付结算制度，收支2条线。项目部财务人员全部由公司派遣，财务部门的权利高度到总部。

（3）项目经理的利润必须依法扣除个人所得税。扣除工资和福利待遇，剩下的钱按年终奖，依法扣缴个人所得税，或者凭借普通发票来报销。

（4）如果是自然人挂靠，公司与挂靠人签一份劳动合同，把他聘为你的项目经理，劳动合同的期限是工程即将完工的时间。之后，按照项目经理的方式操作，公司支付工资和福利，剩下的钱按年终奖，依法扣缴个人所得税，或者凭借普通发票来报销。或者按照工程进度，每年给他工程绩效考核。

（5）资质比较低的企业挂靠资质高的企业，采取合同型联营模式操作。

4.挂靠与联营的区别

从法律定性来讲，挂靠与联营是不一样的。挂靠是违法行为，联营是合法行为。《民法通则》第51、52、53条中，对联营有严格地界定。联营分为3大类：

① 法人型联营，是指联营各方出资，在当地工商部门登记注册，成立一个法人公司，就是大家经常看到的类似xx有限公司、xx股份有限公司，需要缴纳企业所得税。

② 合伙型联营，是指联营的各方都出资，在当地工商部门要登记注册，但登记注册成立的公司叫合伙性企业（合伙性企业不是公司，他只交个人所得税，不交企业所得税）。

③ 合同型联营，是指联营的各方共同投入资金，不到当地工商部门登记注册，不组建公司，而是按照合同的约定，界定各自的出资额，按照各自的出资额，承担风险、利润，风险共担，利益共享。

营改增之前，挂靠单位内部会签一个挂靠协议，约定利益如何分成，被挂靠单位只收取管理费。因此，联营与挂靠是相似但不同的2个概念。

营改增以后，挂靠的模式已经行不通，必须选择联营的合作模式。

5.结论：施工企业做大的必由之路——联营

联营施工是指没有资质的实际施工人或资质低的实际施工人借用有资质或资质高的施工企业的名义承揽工程并向其交纳管理费的行为。其重要特征是自负盈亏。

近些年，江、浙两省施工企业的施工总产值已双双超过万亿元，其中一些特级施工企业的年施工总产值超过200亿，更有的企业千亿产值，比大部分省级建工集团企业的年总产值都要高。而这些施工企业的前身主要是原县级国有施工企业、集体施工企业和各乡镇的工程施工队，它们通过在市场中不断发展壮大，才达到今天的规模。

联营经营模式着实是施工企业得以迅速发展、崛起的成功经验。甚至可以说，没有联营，民营施工企业就不可能与中字头的央企同台竞争，不可能在全国施工企业中脱颖而出。而也正是有鉴于当前民营施工企业依靠内部承包、挂靠经营模式所取得的巨大成功，各地施工企业纷纷效仿，甚至某些央企、大型国有企业也开始出现少量的联营现象。

建文软件的研究发现，国企之所以无法实现真正的内部承包责任制，目标管理考核制，其根本原因在于权责的不对等。这是所有内部承包责任制的“死穴”。企业的资源巨大性和承包人的责任能力的有限性，形成巨大的责任落差。说白了，项目经理没有“资金、没有资源整合能力、没有独立的队伍、甚至没有责任的意识”，却承担着大部分应该是本职工作的职责，并能够带来超过非承包模式带来的更多利益。而内部责任制遗憾地，却并不能解决“灰色”利益的流动。

而，有意“联营”者，却往往不仅具有一定的项目管理经验，更有相当的经济实力，具备承担经营风险、安全质量风险的能力。有实力的，有热情参与“挂靠”的项目经理阶层的存在，是挂靠长期存在的基础。